《赢在执行》学习笔记之沟通能力自我测试题
作为一名管理者，你有沟通能力吗？（以下行为用1-5分给自己评分）
1、花时间与人沟通
2、遇到意见分歧时，能倾听他人意见
3、询问别人来获得更多的信息
4、解释我对事情的理解
5、征询他人意见
6、即使他人持反对意见，也能表示认可
7、尊敬并不失尊严地对待别人
8、寻求大家都赞同的解决方法
9、贯彻我的承诺
10、坚持并确保积极地沟通
11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人
12、总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求
低于40分，沟通能力不足
低于30分，组织严重危机
第一讲 日本人的团队管理（上）
1.引言
2.日本民族团结 组织认同感高
3.日本人是没有自我的民族
4.日本人的团结是长期培育所造成
5.日本人和中国人的分别
第二讲 日本人的团队管理（下）
1.终身雇佣制发挥很大的功能
2.愚忠造成盲目顺从伤害很大
第三讲 美国人的团队管理（上）
1.美国人的忠诚只对事不对人
2.年轻人随着自己意愿而跳槽（一）
第四讲 美国人的团队管理（下）
1.年轻人随着自己意愿而跳槽（二）
2.人际疏离造成彼此互不关怀
第五讲 中国以人为本 组织成员分主伴
1.中国人以人为本永远不会变
2.组织成员有主有伴才是团队（一）
第六讲 团队的重点在心与心的结合
1.组织成员有主有伴才是团队（二）
2.团队的重点在心与心的结合
第七讲 中美日的团队各有不同特性
1.美国团队重契约捆绑
2.日本团队用组织套牢
3.中国团队是无心之感
第八讲 中国团队看领导 观念调整才有效
1.中国人领导得好照样能团结
2.一切从观念开始调整才有效
第九讲 认识人的本性是良好的基础
1.中国人的民族性是什么
2.中华文化造就国人特色个性（一）
第十讲 团队必须发挥高度协同一致
1.中华文化造就国人特色个性（二）
2.团队必须发挥高度协同一致
3. 协同一致性要具备三大要件
第十一讲 先由依附感逐渐产生归属感
1.国情造成国人不易产生归属感
2.先满足同仁需求 使其具有依附感
3.持久可靠的归属感是自然孕育而生
第十二讲 组织用蛛网形态 力求改善
1.采取活像蜘蛛网那样的型态
2.精益求精力求改善增强实力
第十三讲 合纵连横密切合作 以大带小分中有合
1.密切合作要从建立共识开始
2.大带中而中带小求分中有合
第十四讲 重义气的中国式的人际网络
1.西方重契约 中国讲义气
2.把世道人心结合进管理
第十五讲 重视基层 尊重部属
1.基层员工才是可靠的好基石
2.采取尊重部属的领导好风格（一）
第十六讲 找方法而不要找理由
1.采取尊重部属的领导好风格（二）
2.多动脑筋找方法 不找理由推责任
3.心想事成 有心必然能合作
团队不等于群体
“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？
Team Group
1、自主性
2、思考性
3、协作性
监督型领导→参与型领导（顾问）→团队型领导（伙伴→教练）
① 团队的第一个前提是“自主性”。
我们在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？
参考作法：
• 厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”
• 重申他可以自主处理的权限并记录
• 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）
• 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减
• 时时提醒他未能自动自发的地方
② 团队的第二个前提是“思考性”。
我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？
会不会对这个问题点寻求对策？
会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？
参考作法：
• 检查每个人的新知摄取量─包括阅读和整理相关产业信息。
• 要求每个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。
• 模仿他人 + 改良优化 = 创新
• 打破一些没有必要的习惯或规定。
③ 团队的第三个前提是“协作性”
我能不能接受一个冲突?能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？
参考作法：
• 检查公司里有哪些事情是“自顾自”
• 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。
• 在生活中建立团队意识（eg. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。
• 在工作中养成团队精神（eg. 不推诿 / 不扯后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）
冲突与绩效
参考作法：
• 开会前对敏感问题应先个别沟通。
• 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。（Delphi 技术）
• 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。
• 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。
处理冲突的取向
参考作法：
• 有争议性的问题可以先搁置。
• 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”
• “剥离”或“交易”的地方。
• 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”
• 公司决定的就是对的。（麦当劳语）
停顿型组织
参考作法：
• 强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示。
• 再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方。
• 对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。
• 积压公文的弊病非得解决不可。
变动型组织
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。
── 美国管理文摘
参考作法：
• 总经理应公开宣示项目经理的权利并鼎力支持。
• 项目经理应主动链接合相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。
• 项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。
• 项目经理应该将全盘意见做成一览表，并指出其中相克的地方，且提出重要妥善的对应之道。
团队冰山理论
团队犹如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。
水平线上：策略、愿景目标
水平线下：共识、学习、激励、文化
共识就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。
不管是“X理论”还是“Y理论”，不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。
（布莱克-莫顿模式）
董事会只问三句话：有收入吗？赚钱吗？可以分吗？
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭（伦理）─ 学校（纪律）─ 企业（规章）─ 社会（秩序）
韩国 日本 美国 德国
激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？
第一步：要先肯定他人的作为或贡献──我们的通病就是只会批评、只会打压。
第二步：要能设法排除他人的限制或障碍──我们的通病就是只会旁观、只会看热闹。
第三步：要为他人的需求提供方法与援助──我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。
你有哪些常用的激励方法？如果效果不大，又是因为什么？
基本薪水 奖金津贴 红利 股份 教育训练的机会 老板的人格魅力 产业的发展
① 物质方面──你自己或你的部门有这笔“预算”吗？
② 精神方面──你每天至少10-20分钟在部署中间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错吗？”
③ 事务方面──你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你的意见）方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？
④ 言辞方面──你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？
⑤ 人性方面──你关心过部署的精神状态与身体状况吗？你纾解他的压力或缓和他的紧张吗？
⑥ 表扬方面──只要是你的手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？
⑦ 上级方面──你想到过上司也需要被激励吗？
激励的货币性工具──
本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权（股份） / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相对退休金 / 住房优惠 / 给与交通工具……
激励的非货币性工具──
教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图书、设备） / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 对谈交流 / 分权 / 午茶时间 / 家庭访问与聚餐 / 内部表扬 / 公开嘉许……
文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。
General Culture 周边文化（一般文化）：服务、微笑、诚信、人本……
Specific Culture 核心文化（主力文化）：与产品和行业特性直接有关
团队沟通的方向
往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）
往上沟通的参考作法：
• 时间安排+任何地点
• 准备对策（答案）一个以上
• 优劣对比+可能后果
往下沟通的参考作法：
• 了解状况（瓶颈）+要求反思
• 提供方法+紧盯过程
• 接受意见+共谋对策+给予尝试机会
水平沟通的参考作法：
• 主动+体谅+谦让
• 自己先提供协助+再要求对方配合
• 分析利弊+双赢结果
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